现在很多中国人尤其是年轻人不喜欢买中国本土品牌的产品，一味追求国际大品牌，但是把产品翻过来一看，背面却写着“Made in China”，而且这种现象愈演愈烈，针对这一形势，我们采访了著名品牌营销策划专家、索象营销策划机构董事长卢永峰，面对以上现象他是这样解释的：“这种现象的根源主要在于中国缺乏强有力的国际知名品牌，这些产品其实都是在中国制造、中国组装，只是贴了其他国家的牌子，试想一下一个连自己的国民都征服不了的品牌如何参与全球竞争？一个公司要有根基，首先就是要做好本地市场，把本国市场做好了，才能真正在全球发展。尤其是金融危机的到来让世界经济格局发生了巨大变化，由此而陷入困境的中国企业，很多是因为他们不善于做出改变，因为美国的市场不可能复原，欧洲市场更糟糕，中国现在面临的是如何将以出口为主转向以内需为主的问题。”

索象董事长：卢永峰

是的，中国有句古话：磨刀不误砍柴功。没有任何品牌一夜之间就能变成全球品牌，任何品牌的成功总是会从当地的基础、从他所了解的市场开始，一步步往外走，直至成为全球品牌。日本制造花了20年时间，才摆脱了垃圾产品形象，成了高质量产品的代名词。韩国企业也一样，15年前，三星也不是现在这么有名，现代在汽车行业也没有良好声誉，但通过长期关注质量、关注设计、采取的正确的品牌战略并不断努力，最终他们构建起了优秀的品牌形象。我们承认，中国品牌也正在这条路上不断努力着，卢永峰却在这个关键的时刻提醒了我们：那就是不少中国企业在品牌建设中犯了一个大忌，导致企业满盘皆输，这个严重的错误就是：品牌家族化。

卢永峰说：“很多中国企业认为：建立家族化品牌无疑是建立了一个庞大的品牌帝国，并且让人一眼就知道这么多家族下的品牌确实是有人在管理的，以此制造一种强大的对外形象。更有企业甚至妄想，实行家族化品牌就像一张大网，可以把企业下的不同产业、同一产业不同档次的产品一网打尽，一个也不漏掉，认为这样就可以在每一块市场中占领一席之地。其实这样是大错特错。”

卢永峰还给出了三个原因：

卢永峰认为首先一个庞大的家族品牌需要耗费大量的人力物力来经营和管理，这很有可能无法实现企业现有资源的合理利用，对于很多企业而言，建立家族品牌很容易，但管理好这些品牌才是最难的。对于那些非实力超强的企业而言，建立庞大复杂的家族品牌体系，无疑是对自身的“剥削”。

其次，卢永峰还指出：品牌家族化会稀释主品牌的定位，更会淡化各品牌的特性。在激烈的市场竞争中，最害怕的就是缺乏鲜明的品牌定位和品牌个性，不仅别人分不清你，甚至连你自己也认不清自己。卢永峰跟我们分享了很多世界著名品牌的成长史，总结出一个共性，那就是但凡是世界顶级品牌都十分重视品牌定位和角色区分，多数知名企业都拥有许多旗下品牌，消费者就有多样化的需求，为了满足这一点，企业需要不断扩展并推出新品牌，品牌与品牌之间所引起自我意识的可能性也不断提高。因此世界顶级品牌都会细分市场，通过不同级别的不同品牌来避免产生上述问题。品牌之间的阶层结构成为企业整体发展的优质战略方案，通过确立品牌结构之后，品牌的任务和愿景才可以决定。但是世界顶级品牌的品牌结构都是在充分考虑自身及市场现状的前提下做出的科学决策，而不是简单地先建立一个大家族，然后只要有新的细分市场就往这个家族里面添加一个新成员，最后弄得一屋“看似不同、实则大同”的“兄弟姐妹”。

其实，在品牌家族化方面失足的中国企业并不少见，诸如：箭牌企业的“绿箭”、“黄箭”、“白箭”和“箭牌咖啡”，五粮液集团的“五粮液”、“五粮春”、“五粮醇”、“五粮神”，圣元乳业的“优博”、“优聪”、“优强”、“优爱”等等。然而，对于一个具有鲜明定位的品牌而言，家族化品牌无疑是一种累赘，在不知不觉中稀释其定位。五粮液的家族化品牌就是典型案例：虽然说五粮液和茅台都是我们的“国酒”，但随着多年的发展，五粮液走的路却与茅台大相径庭，走向典型的“家族化”品牌管理之路。它们开发了很多与“五粮液”相似的品牌，如：“五粮春”、“五粮醇”、“五粮神”等，并在档次上从高端往低端延伸，形成了“家族化”。然而，这种“家族化”的品牌设计并没有给“五粮液”带来太多的好处，不同档次的、相同口味的、而且名字相近的“家族品牌”在很大程度上模糊了“五粮液”的品牌定位，日复一日，多数消费者开始搞不清楚“五粮液”到底与“五粮春”有什么不同、到底与“五粮神”又有什么不同，进而把“五粮液”从“中国最好白酒”的认知拉下了水。对企业而言，消费者的认知动摇会直接反应在利润上，从企业的财务报告上看，茅台集团的每年净利润率通常都在25%以上，而五粮液却仅仅在12%左右，这就是“品牌家族化”的错误管理思路带来的后果。

最后，卢永峰还告诉我们，品牌家族化可能会带来另外一个严重的后果就是：由于品牌定位和品牌个性不明确，容易导致消费者的认知模糊，从而淡化了品牌的差异化形象。实行品牌差异化的企业家和营销策划人员，总是一厢情愿地认为消费者会按照他们规划的那样去理解家族中的每一个品牌。但事实却并非如此，消费者不是策划人，因为家族品牌是策划人提出的，所有的策划工作都是按照他们的思路来进行的，所以策划人员理所当然对家族中的每一个品牌了如指掌，然而，对于消费者而言，事实却不是这样，由于消费者作为旁观者要接触很多外在品牌，那些家族化品牌在消费者的心智中很难形成鲜明的差异化，所以他们对家族化品牌的认知程度很多时候都会让当初异想天开的策划人员感到失望。

拿箭牌企业的“绿箭”、“黄箭”和“白箭”来说，对于箭牌自身显然很容易区分以上三种品牌的差异，但对于消费者而言，却觉得“只是包装的颜色不同罢了”，无法再进一步了解不同颜色包装的里面有什么本质上的差异。并且我们冒然推测：按照这样的逻辑发展下去，以后是不是还有诸如“黑箭”、“紫箭”、“粉箭”之类的品牌出现，我们很难想象届时的箭牌将会是什么样子。不过，还好，箭牌苏醒地比较快，在其后来的品牌发展当中，他们完全起用全新的独立品牌，并将不同品牌之间的区隔做得非常好。比如：“益达”代表无糖、防蛀牙的口香糖，“朗怡”代表清爽、轻松的口香糖，“劲浪”代表凉爽、提神”的口香糖，而SUGUS代表“瑞士糖”，真知棒代表“儿童糖”等。并且通过有效的传播手段主打益达品牌，使益达已经成为口香糖领域的领导品牌，或许很多人并不知道益达是箭牌下的品牌，但卢永峰并不认为这是一种损失，他说：“这又有什么关系呢，给每一个独立品牌自主发展的生命力总比把一大家子的品牌绑在一起等死好吧？”

总而言之，卢永峰站在整合营销和企业长久发展的高度告诉我们：要想建立长久且富有生命力的品牌，切忌品牌家族化，品牌家族化不仅会稀释掉品牌和企业自身的元气，更有可能在某一突发性公共事件之后，产生“一损俱损、全军覆没”的恶果，三聚氰胺事件对圣元家族下的“优博”、“优聪”、“优强”等家族品牌的重创就是一个很好的证明。

采访的最后，卢永峰也给正在规划远大品牌蓝图的中国企业家们提出了一些建议：中国企业进行良性的品牌建设，最重要的仍然是要首先打造过硬的产品，其次要采取科学的品牌模式，在全体人员诚信经营和坚持不懈的努力下，中国制造终有一天也会贴上自己的牌子走向世界！